【资料简介】

银保标准化营业部建设
标准部建设的意义
标准部如何定义
总部标准化营业部建设规划
标准化营业部推动思路
总部阶段性支持
沟通内容
标准部建设的意义
标准部如何定义
总部标准化营业部建设规划
标准化营业部推动思路
总部阶段性支持
沟通内容
标准部建设的意义
标准化营业部建设势在必行
队伍发展阶段，维持现有成绩的管理需求
提升业务平台，拓展发展空间的最佳运作方式
在现有行业发展形势下公司发展突围的唯一路径
团队发展的四个阶段
没有形成团队领导者号召力；
没有建立相互的认识和信任；
没有统一目标认识；
没有很好的团队秩序。
团队成员活跃，工作富有激情；
团队中部分成员贡献突出；
团队内对目标、方法等产生挑战和争论。。
团队成员平静；
团队领导者威信建立；
团队标准建立；
团队按照既定的流程、标准工作。
团队成员技能成熟而再度踊跃；
团队成员充分发挥能力和绩效；
团队产生高绩效水平。
“创业”将大多数团队顺利推动至“风暴期”
“风暴期”则是团队发展的“分水岭”，成王败寇！
销售队伍的普遍状态
“100个终端销售人员，大约只有10-20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60-70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10-20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。 
终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。 如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。”
——商界《老板如何管理偷懒的销售队伍》
创业与守业的思考
创业期
守业期
核心事件：
业务范围扩大，组织成员增多
突出表现：
领导者言传身教力不从心；
组织成员素质参差不齐；
业务份额过度集中；
组织向心力逐步减弱。
核心事件：
业务范围小，组织成员少
突出表现：
领导者事必躬亲，吃苦换业务；
团队士气高昂，技能高度统一
人人都努力，争先恐后
组织向心力强，令行禁止
我们没有三头六臂
吃苦换不来保费，经验换不来业务
风暴期需要专业管理手腕引导
我们的业务状态
开门红承保超过10亿
全系统955人
但排名前400位的银保顾问
业务占比91.8%
555人拿着几乎相同的薪水
他们在做什么？
“二八定律”是种解释，而不是方法
我们该做什么？
领导者该做什么？
六流的领导者：自己不干，员工也不干
五流的领导者：自己干，员工不干
四流的领导者：自己干，员工干
三流的领导者：自己干，员工玩命干
二流的领导者：自己不干，员工干
一流的领导者：只要活着就行
超级的领导者：死了也无所谓
领导者的七级浮屠
为什么领导不干，员工干
管理者是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每一个人，了解每一位员工在风格、目标、需求和动机等方面存在的差异。这些差别细小而微妙，但是优秀管理者需要关注他们。这些细微的区别指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。
领导者是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战略思维和行动。
1个优秀团队 = 向上看1个领导者 + 向下看N个管理者
如何才能让员工玩命干
管理不是“耳提面命”。
公交车 & 沃尔玛
匹夫之勇 VS 专业化
我们现在的银保市场
竞争激励，我们怎么生存？
62家寿险公司
国寿、人保、新华，建信、中邮，……
极端同质，我们怎么获胜？
产品相同
渠道共用
方法类似
全新监管，我们如何应对？
90号文
监管换届
靠什么生存？
靠什么发展？
专业化不再是口号，是安身立命的根本
什么是专业化
专业化经营 = 流程+效率+品质
流程+效率 = 标准化
标准化营业部应此背景而生
营业部是银行保险最基础的管理单元
合格的营业部经理必须“德才”兼备
才：专业技能，是前提
德：管理技能，是关键
我们的营业部经理是因为什么而任命？
我们不能创造优秀的管理者，但是可以将行为标准化
标准部建设的意义
标准部如何定义
总部标准化营业部建设规划
标准化营业部推动思路
总部阶段性支持
沟通内容
标准部的指标要求
标准部                    （对营业部经营状态的指标认可）
月均人力≥4人
月人均件数≥8件
月度人员活动率≥75%
钻石部                    （对营业部贡献程度的指标认可）
达到标准部要求
月度人均API≥10万
网点活动率≥60%
管理价值依据；
营业部产能指示灯；
营业部氛围风向标。
标准部的抓手；
营业部价值标尺；
部经理资源经营水平。
目前系统达标状况
统计时间：2014年3月
深层目标的标准部
标准部，即营业部在部经理的领导下，能够顺利达成上级领导交办的各项任务，同时团队业绩稳定，团队成员收入殷实，营业部整体运作良好，具体包括：