【资料简介】

学 习 的 革 命
——学习型组织的理论与实务
目   录 
前言：关于“学习”的颠覆性思维    
一、为什么学习：模型与逻辑
二、学习什么：理论与实务     
三、如何学习：关键要素
结束语    
培训支出的性质是什么？
培训是否可能获得高额的回报？
思考——
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
现实中90%以上的培训都是资源的浪费
培训短期内无法带来绩效的提升
参加过培训的员工反而更容易跳槽
好讲师一定要有好口才
建立学习型组织的迷思
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作。
——摘自《第五项修炼》
未来的竞争：
不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争：
不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
未来，唯一持久的竞争力
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
一个人五年的时间是否发生变化以及发生什么样的变化，取决于和哪些人在一起，听了哪些不一样的课程,或者读了哪些不一样的书！
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
在过去的一年中，你看过多少书？
参加过多少培训？      
学习力测试1：
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
你本人或者组织，在过去的一年中：
曾经采用过哪位朋友或同事的分享，哪门课程或书中认同的某一个观念或者方法
并且用在个人或组织的日常工作中持续达半年
以上并且产生绩效的提升？
学习力测试2：
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
产生行为和绩效上的改进既是学习的根本目的，也是培训效果评估的重要标准
知、信、行合一      
结论：
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
培训（团队学习）在团队执行力中扮演什么角色？      
问题研讨：
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
在很长的一段时间里，建设学习型组织的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。
”学习型组织“的各项修炼至关重要！
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
——摘自《第五项修炼》
学习型组织的五项修炼——
1.系统思考（systems thinking）
自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。
它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
学习型组织的五项修炼——
2.自我超越（personal mastery）
系统思考是一个概念框架，一个知识体系，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。
系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
学习型组织的五项修炼——
3.心智模式（mental models）
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。
组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
学习型组织的五项修炼——
4.共同愿景（shared vision）
如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。
共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
学习型组织的五项修炼——
5.团队学习（team leaning）
团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。
团队学习的修炼要从“深度会谈”（dialogue）开始。深度会谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
组织学习能力的内涵
培训 ≠ 学习
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
学习型组织三个基本问题
为什么学习？
学习什么？
如何学习？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
企业教育与商学院教育的差异
学习目的
学员对象背景与经历
学员流动性
学习方式
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
每一门独立的学科都有其支撑它生长的理论基础，教学系统设计的理论基础是学习理论、教学理论和传播理论，教学设计的方法论基础是系统科学理论
系统论的核心思想是系统的整体观念，教学设计就是把教学系统看作是一个整体
系统
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维 
一、为什么学习：模型与逻辑
1.在一个大型组织中，一定存在着若干员工群组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效产生重大影响
组织学习的基本逻辑——
一、为什么学习：模型与逻辑
2.同一个群组内，专家级员工的绩效表现达到同一群组员工平均绩效的几倍、几十倍甚至上百倍
组织学习的基本逻辑——
一、为什么学习：模型与逻辑
3.专家级员工成功的关键要素是可识别和可复制的
组织学习的基本逻辑——
一、为什么学习：模型与逻辑
4.快速复制和传承专家级员工的成功关键要素（知识、技能、态度和习惯），可以大幅度提高组织的绩效表现
组织学习的基本逻辑——
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
1.项目背景
2006年前三个季度，个险发展遭遇瓶颈，业务增长乏力，至8月底TOP2000培训举办前，年计划达成率仅57%；
9月个险推出TOP2000培训项目，选拔2028名绩优业务员，在青岛、郑州两地分五个班次举办了第一期TOP2000培训，解读高端市场，明确成长目标；
在TOP学员的带动下，四季度业务平台达到2.5亿，较前三个季度成长65%，并于12月27日顺利达成全年计划。
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
2.项目概况
五年的时间，共举办10次培训
每年一次销售主题、一次组织发展主题
每次培训参训学员2000人
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
3.项目成果
四季度标保(2.5亿)较前三个季度平台(1.5亿)大幅提升
单位：万元
第一期TOP2000培训
年计划达成率：57%
年计划达成率：102%
2006年各月业绩走势：
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
3.项目成果
个险新契约标保持续高速成长
参加5次以上TOP2000人员各年度月均标保
单位：万元
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
3.项目成果
绩优业务人员垂直成长，业绩年复合成长率超过30%
一、为什么学习：模型与逻辑
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
3.项目成果
高端客户数量呈“爆炸式”增长
五年复合增长：82%
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
4.投入产出分析
公司角度（以一次培训为例）
投入：3000元/人×2000人=600万
产出(仅算三个月)：15000万增量标保×0.53=7950万
投资回报率：7950万÷600万= 1330%
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
4.投入产出分析
员工角度（以一个员工为例）
投入：3000元/次×10次=3万
按员工参训前年度标保12万、年度复合增长率35%计算,五年的增量标保接近100万
产出：100万增量标保×0.53=53万
投资回报率：53万÷3万= 1760%
一、为什么学习：模型与逻辑
用正确的方法对组织学习进行投资，可以获得高额回报！
暴利!
一、为什么学习：模型与逻辑
你所在的行业是否可以通过组织学习获得暴利？
研讨与发表：
一、为什么学习：模型与逻辑
以全国性银行为例
3.利润最好的300个网点负责人的成功要素是可以识别和复制的
4.快速复制和传承最好的300个网点的成功关键要素，可以使普通网点的绩效（利润）大幅提升 （如100万或更多）
5.通过网点负责人的组织学习，该银行可以提升利润300亿或更多。
一、为什么学习：模型与逻辑
一、为什么学习：模型与逻辑
1.发现
第一时间发现专家级员工（拥有发现专家级员工的机制）。
组织学习的基本功能——
一、为什么学习：模型与逻辑