【资料简介】

营业部全员晋升谋发展
组织发展上的居安思危
一、剪刀差结构初步形成
立部伊始，业绩和人力均实现了成长，但是人力的净成长数量远远低于业绩的成长规模。业绩和人力的剪刀差结构在加大。
二、司龄结构的优化
营业部一年内新人占比达到58.1%，将为营业部的长久发展注入新鲜动力。但是，一年内新人的高占比同样将对营业部的留存构成挑战。
营业部长久发展的思考
一、无论是否增员，留存问题一定存在。如果停止增员，营业部的长久发展肯定产生问题，肯定无法实现营业部的健康成长。因此，推动营业部成员进行持续的增员势在必行。
二、与新人相比，绩优人员的个人技能和心态相对成熟，尤其当有业绩打底时，人们更愿意增员。综合比较，推动绩优人员进行增员，可以形成示范效应，鼓励准绩优伙伴增员。当然，组织发展不是锁定人的事，是全员的事，鼓励绩优人员进行增员是寻求组织发展的爆破点。
三、组织发展和业务发展不存在根本性矛盾。业务和增员是相辅相成的，短期而言，或许会存在一定平衡挑战，但是从长期来看，随着团队绩优人力的增加，业务也将取得突破。如果畏惧业绩的暂时波动而放弃组织发展，将会带来万劫不复的灾难。
四、件数推动、万元件推动、晋升推动是实现个人、团队发展的重要点，而其中的晋升推动则是实现组织发展和留存的重要方式。
五、留存要从选才开始，营业部经营过程中要舍得将那些不符合团队文化的人员清除，因为这是对团队的其他人负责。
组织发展心得
一、团队发展需要一股正气，这股正气就来源于对团队文化的大力践行；
二、作为团队长，要舍得放下一些个人的荣誉与鲜花，要甘做伙伴成长的绿叶；
三、团队需要共振，需要团队长为他们争取更多的资源与支持；
四、坚定个人组织发展信念，集思广益，不做专权者，这是团队恒久发展的关键点。
五、晋升有时会带来挑战，但是这种挑战是暂时的，这是实现更大成就前的必经之路。
无论是三国时代的“八门金锁阵”，亦或是现在NBA赛场上的战术布局，均需遵循一定的竞技流程，流程缺失，流程不全，终将导致混乱与溃败。因此，晋升推动路上的流程自然不可缺失。
晋升推动流程
晋升推动可以由内而外，同样可以由外而内。但无论采取何种方式，均需关注几个重要的推动点，需要遵循一定的系统化流程。
一、营业部发展蓝图规划；
二、个人发展需求分析与晋升规划；
三、持续追踪与督导；
四、营业部晋升表彰与总结
营业部发展蓝图规划—I
三年再造，使命必达。公司东风吹起，组织发展的重要机遇到来。
营业部发展蓝图的规划实质上是对于未来发展梦想的践行，是营业部全体伙伴共同目标的凝结，是达成团队与个人目标的行军图。
营业部蓝图规划是现在团队与未来团队架构的预显示，是所有成员目标的再明确。尤其是那些已经晋升的伙伴们，他们是对于蓝图规划最好的展示。
营业部发展蓝图规划—II
新《基本法》即将推出，这是进行营业部蓝图规划很好的抓手。利用《基本法》可以启动所有伙伴进行晋升，因为新《基本法》多了主任层级的管理津贴，这让新主任们直接感受到组织发展的魅力。
对于试用及正式层级的业务伙伴，我们首先要规划他们成为主任层级；对于主任层级的伙伴，我们要规划他们成为业务经理层级；对于业务经理层级的伙伴，我们要规划他们成为高级经理层级；对于高经层级的伙伴，自然要规划他们成为业务总监。
当然，这样的规划方式是一种渐进式的达成蓝图目标的方式，从长久来看，我们对于那些绩优与准绩优人力的规划必须要以发展的眼光来看待，可以给他们设立较高的晋升目标，让他们去挑战，激发他们的潜能。
一、个人发展需求分析与晋升规划
马斯洛的需求层次理论指出：当人们的初期需求得以满足的时候，自我实现则成了大家所追求的终极目标。
对于我们寿险从业者来说，尤其是对我们太平人来说，建立持续盈利，年利润百万甚至千万以上，且永续经营的企业则成了我们的目标。而这些目标的实现需要团队所有伙伴的努力，需要将营业部的发展目标和他们个人的发展目标结合并统一起来。而目标的统一就要求我们进行个人发展需求的分析与其晋升的达成规划。
需求分析与晋升规划的原因
一、需求分析是深入了解团队伙伴的必经之路；
二、晋升规划是帮助团队伙伴建立永续经营企业的开始；