【资料简介】

基本法考核管理
内容纲要
基本法考核介绍
一 考核回算规则
三 考核遵循的逻辑关系
二 考核升降规则
考核关键风险提示与要求 
营销基本法考核是公司导向的体现，引导队伍发展的方向，决定组织基本形态和利益分配关系。通过量化考核标准，固定考核时点，与委托报酬体系共同发挥基本法的核心杠杆作用，同时严格执行考核结果，有效控制经营成本，为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划，使团队形成良好的主管梯次和公平合理的内部竞争机制。
1.晋升考核优先维持考核，以考核结果最高职级确认；
2.新人的签约结算日“每月15日（含）”以前签约的新人，考核起始月为当月，每月15日后签约的新人，考核起始月为新人签约的次月；但新人的签约结算日不影响主管的当季考核。
内容纲要
基本法考核介绍
一 考核回算规则
三 考核遵循的逻辑关系
二 考核升降规则
考核关键风险提示与要求
推荐关系：是指营销员（含主管）与其推荐的新签约人员之间形成的关系。
1、推荐关系的定义
为推荐关系
为培育关系
为管辖关系
案例：
A与B、B与C、C与D均为直接推荐关系；
A与C、B与D均为间接推荐关系；
A与D为多重推荐关系。
多重推荐中任何一人的解约，不影响其他推荐关系的存在；
推荐人先于被推荐人晋升，而后推荐人又降级的，恢复之前的推荐关系，且不受降级次数的限制；
推荐人先于或同时与被推荐人晋升后，同时降级的，恢复原推荐关系，且不受降级次数的限制 。
1、管辖关系的定义 
 以推荐关系为基础建立的上下级之间的关系，同级的各档主管互不管辖；区经理级主管管辖与其有推荐关系的业务系列人员以及与其有培育关系的各档组经理和处经理；处经理级主管管辖与其有推荐关系的业务系列人员以及与其具有培育关系的各档组经理；组经理级主管管辖与其有推荐关系的业务系列人员。
案例：A与B、A与D均具有管辖关系；
B与C具有管辖关系。
组经理降级至业务系列（如图）（转系列或解约时亦同）时，其直辖组人员回归其直接培育人；直接培育人不存在的，回归至原直接培育人的上一级培育人，依此类推。
处经理降级为组经理级及区经理降级为处经理级、转系列或解约时，其营销处归属其直接培育人管辖。
1、培育关系的定义
以推荐关系、管辖关系为基础的主管之间的关系，分为直接培育、间接培育、多重培育关系。组可以培育组，处可以培育处和组，区可以培育区、处、组。
案例：A与B、B与C、C与D均为直接培育组关系；A与C、B与D均为间接培育组关系；A与D为多重培育组关系。
考核中推荐、培育数量的确认：推荐或培育关系有效的推荐数和培育数可计入考核，终止或暂停状
下的培育关系和推荐关系均不计入。
2、多重培育关系下培育终止问题
处经理A直接培育处经理B，B直接培育处经理C
若B先于A晋升为区经理，A与B、A与C的培育处关系终止。此后，当B降级为处经理时，A对B、A对C的培育关系和培育利益均不再恢复
若B降至组经理职级或转系列，则A与B暂停培育处关系、B与C不再具有直接培育处关系，但A与C的间接培育处关系不变。A与B恢复B晋升处经理前的直接培育组关系 
3、同步培育
2.具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级）时，彼此仍建立培育关系。例：具有培育组关系的B、C均为资深组经理，C为B的培育组经理，如果B、C同时晋升为处经理时， B、C彼此建立新的培育处关系。
1.具有推荐关系的业务主任同时晋升为组经理时，彼此建立培育组关系。
例：具有推荐关系的业务主任B、C同时晋升为组经理时，B、C建立直接培育组经理关系，A与C建立间接培育组经理关系：
A
B
C
原关系图
A
B
C
现关系图
内容纲要
基本法考核介绍
一 考核回算规则
三 考核遵循的逻辑关系
二 考核升降规则
考核关键风险提示与要求
 直接培育出新团队的主管在职级考核时，将直接培育团队的业绩、人力、架构按一定标准计算到原主管的考核指标中，帮助原主管通过职级考核；业务主任以上职级营销员直接推荐新人时，将被推荐人的业绩按一定标准计算到推荐人的考核指标中，帮助推荐人通过职级考核。考核回算分维持考核回算和晋升考核回算。
维持考核回算分为：增员回算和培育回算
业务主任以上职级营销员直接推荐新人的，被推荐人签约后6个月内FYC的40%，可以计入推荐人个人FYC考核，但最多计入不超过其个人考核标准的50%。
为推荐关系
为培育关系
为管辖关系
1、增员回算
案例：组经理A在2013年1月5日直接推荐业务员B，在参加季度考核时，设Q值=1200，A的个人FYC为1.5Q，假设B 1-3月累计FYC4000，B最多可回算给A FYC   ?
个人FYC考核指标，通过增员回算，组经理A的个人FYC维持指标达成。
1200（1Q）
将直接培育团队的业绩、人力、架构按职级不同（组处区）给培育者直辖（组、处、区）考核回算。
为推荐关系
为培育关系
为管辖关系
2、培育回算
维持回算： 以培育处回算为例，具体计算公式如下：
第1、2、3、4季度维持考核时： 
 直辖处FYC结果=直辖处FYC+培育处FYC 
 直辖处有效人力结果=直辖处有效人力+培育处有效人力
管辖组数=直辖处管辖组数+培育处管辖组数（含本人）
直接培育组数=直辖处中的直接培育组数+直接培育处经理数
第5、6、7、8季度 维持考核时：
直辖处FYC结果=直辖处FYC+培育处FYC*40% 
直辖处有效人力结果=直辖处有效人力+培育处有效人力*40% 
管辖组数=直辖处管辖组数+培育处管辖组数（含本人）*40% 
 直接培育组数=直辖处中的直接培育组数+直接培育处经理数*40%
维持回算规则简表
2、培育回算
案例1：A在2012年2季度考核后直接培育B，4季度组经理A直辖组FYC为7000，直辖组有效人力为5人，组经理B直辖组FYC为9000，直辖组有效人力4人。那么在4季度考核时，A的维持考核如何计算？
A直辖组FYC（维持）=7000+9000=16000元，
A直辖组有效人力（维持）=5+4=9人；
2013年1季度考核后，组经理B又培育了组经理C，2季度组经理A直辖组FYC=7000，直辖组有效人力为5人，组经理B直辖组FYC为9000，直辖组有效人力4人，组经理C直辖组FYC为6000，直辖组有效人力3人。那么在2季度考核时，A的维持考核如何计算？
A直辖组FYC（维持）=7000+9000*40%=10600元，
A直辖组有效人力（维持）=5+4*40%=7人。
为推荐关系
为培育关系
为管辖关系
2、培育回算
案例2：2012年4季度考核后，高级处经理A直接培育处经理B，业绩如右图所示，请问在2013年2季度考核时，如何计算A的维持考核？
直辖处FYC（维持）=45000+43000=88000元，
直辖处有效人力（维持）=16+21=37人，
管辖组数（维持）=2+4+1=7个，
直接培育组数（维持）=2+1=3个；
那么在2014年2季度考核时，如何计算A的维持考核？
直辖处FYC（维持）=45000+43000*40%=62200元，
直辖处有效人力（维持）=16+21*40%=24人，
管辖组数（维持）=2+(4+1)*40%=4个，
直接培育组数（维持）=2+1*40%=2个。
为推荐关系
为培育关系
为管辖关系
在主管晋升考核时，被培育平级团队仅算为培育者的培育数（架构数）。 当直接培育团队数大于考核要求数时，最近培育出的一个FYC最高的团队的业绩、人力回算。
晋升回算规则简表
案例3：
1、 组经理B在2012年2季度考核后，直接培育组经理C，在3季度考核后，直接培育组经理D，那么在4季度考核时，业绩如右图所示，请问B能否晋升高级组经理（Q值=1500）？
B直接培育组数（晋升）=2个；
B直辖组FYC（晋升）=9000+6000=15000元；
B直辖组有效人力（晋升）=3+3=6人。
2、假设2013年1季度B没有成功晋升， 2013年2季度考核时，业绩如右图所示， 请问B能否晋升高级组经理（Q值=1500）？
内容纲要
基本法考核介绍
一 考核回算规则
三 考核遵循的逻辑关系
二 考核升降规则
考核关键风险提示与要求
什么是考核“同升同降”
所谓考核“同升同降”，是指在进行计算时，根据下属（管辖或培育）当季考核的推荐职级（不是当前的职级），判断上级主管的团队架构，进而计算其推荐职级，从而实现当季职级联动
“同升同降”的相对优势
推动培育与晋升，制度激励性更强
下属的晋升能使上级同步晋升，及时获取更高利益；主管可以借助帮助下属的发展更快实现晋升，获取更高利益
增强考核杠杆的作用效力，提供更强的发展动力和压力
考核结果及时兑现，体现制度的公平性；
晋升与降级加速，考核结果对于利益的影响更加明显，激励约束作用更强，能更有效激活队伍
提供更多制度经营抓手，促进制度经营
上下级考核联动，主管之间能够形成共同目标，便于经营调动
改变过去考核预警结果的滞后状况，提高预警的针对性和及时性
业绩  不受新规则变更影响
人力、架构受新规则变更影响
关键提示：个人业绩当季考核不受推荐职级影响，按照现任职级进行计算； 
 架构、人力当季考核受推荐职级影响，按照推荐职级进行计算。
注：规则中“培育人”指主管培育的人。
背景：基本法原文没有体现具体的考核规则，以上四项规则是以2010版基本法考核规则为基础，结合总部对2013版基本法的整体调整思路，最终确定下来的考核升降的整体规则。
如何简单理解规则？
注：规则中“培育人”指主管培育的人。
案例1：A为组经理、B为业务系列 前提：2013年3季度考核时，B达到晋升组经理条件。
计算A晋升人力和架构:（依据未反超规则）
A人力：直辖组有效人力4人（A直辖组）；
A架构：直接培育组1个（B）；
A达到晋升高级组经理条件。
计算A维持人力和架构:（依据未反超规则）
A人力：直辖组有效人力8人(A直辖组+B直辖组 “回算”);
A架构：直接培育组1个（B）；
A达到维持组经理条件。
3季度考核结果，B晋升为组经理，A同步晋升为高级组经理，A与B之间建立直接培育组关系。 
同步晋升
以下所有案例均为：
默认除人力和架构外其他相关指标均达到维持或晋升条件；
同步降级
案例2：
A为处经理、B为资深组经理
前提： 2013年2季度考核，A、B、C、D第一次考核均未达维持条件，2013年3季度考核，C、D因连续二次未达到组经理维持条件，考核推荐降级为业务主任,请划出考核后处经理A的架构？
案例3：A为高级组经理、B为组经理
前提：2013年2季度考核，A和B均为第一次考核未达维持条件，2013年3季度考核时，B因连续两次未达到组经理维持条件，考核推荐降级为业务主任；C达到晋升组经理条件，考核推荐晋升组经理。
计算A维持人力和架构（依据未反超规则）：
A人力：直辖组有效人力10人（A直辖组+B直辖组+C直辖组”回算”）；
A架构：直接培育组1个（C）；
请划出考核后高级组经理A的架构？
同升同降
案例7 ：A、B均为资深组经理
前提：A直接培育B，2013年3季度考核时，B考核推荐晋升为处经理。
计算A晋升人力和架构（依据反超规则）：
A人力：拟组建团队有效人力=A直辖组+C直辖组+D直辖组+B拟组建团队（现任职级资深组）；
A架构：直接培育组3个（B、C、D）；
累计培育组=3+B培育组数； A达到晋升处经理条件。
请划出考核后资深组A的架构？
同步晋升
案例8:A、B均为资深组经理
前提：A直接培育B，2013年3季度考核时，B考核推荐晋升为处经理,请划出考核后资深组A的架构？
跨级反超
考核新规正式实施时间
考核预警
2013年三季度
开始适用新规则
8月中旬系统升级
正式实施考核
内容纲要
基本法考核介绍
一 考核回算规则
三 考核遵循的逻辑关系
二 考核升降规则
考核关键风险提示与要求
建议应对举措
理解规则，统一思想，统一策略
加强追踪，树立标杆，营造氛围
充分宣导，组织路演，放大利好
提前预演，落实预警，做好辅导