【资料简介】

制度经营  步步为赢
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内容纲要
1、除追控类的考核预警外，未实现制度化，常态化；
2、内容从“做了”到“做好”尚有一段距离；
3、重视度尚待提高，对能产生的效能理解不透彻；
4、相当一部分主管不知基本法，不知收入构成，不知如何做优\做强；
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目前制度经营的现状
制度经营的重要性
制度经营在队伍发展常态运作体系中起到基石作用
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制度经营是以主管收入最大化为目的，引导主管自主经营。
意愿强化、目标设定和阶段追控以季月周形式体现，制度内常态经营为主，制度外阶段推动为辅
制度经营是实现组织发展内驱动力的经营模式
1、基本法主管利益最大化
2、基本法组织利益终身制
3、实现基本法的最大效能的途径
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制度经营是人力岗价值的体现
1、抓核心---增员内驱动力
2、接地气---主管核心利益
3、聚人气---由被动变主动
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一个中心：基本法
月度
收入分析会
周专题
制度经营的内容
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基本法
路演
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三项经营内容运作的时间点
基本法
路演
月度收入
分析会
周专题
每周
增员主题早会
三项经营内容运作的目的
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Eddie Liu
1、月收入分析会         
针对营销主管和准主管上个月的收入进行分析和对比，用典型的案例对收入进行详细解读，找到基本法收入增长点，为下个月收入做好相应规划，同时保证季度目标的达成。
2、周主题：基本法学习+标杆打造+增员方式方法
1、基本法学习
新员
准主管(增员者)
主管
2、标杆打造
增员标杆
新晋升主管
老主管激活
3、增员方式方法
路演最早是证券、股票的推广方式，是促进证券、股票成功发行的重要推介、宣传手段。现在路演这种推介宣传手段已经广泛运用各种产品推广，活动推广之中。 
   路演就是制度经营的造势启动活动。集合了培训、会议、个别沟通等活动，其目的就是引起管理人员和营销团队对制度经营的持续关注和热情参与。
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3、基本法路演（概念）
参与（意愿）
眼球（关注）
培训、通关…
培训、沟通…
  基本法
制度经营
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规划晋升类
组织做优类
职级保卫类
3、基本法路演（关注点）
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3、基本法路演（形式）
一对多、一对多是一个整体运作的组成部分，不可割裂
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会前准备
会中组织
会后追踪
制定行事历
数据抽取
架构绘制
材料准备
研讨
流程把控
诊断分析
计划制定
数据汇总
月度追控
3、基本法路演（操作步骤）
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3、基本法路演（会前准备---制定行事历）
时间点
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3、基本法路演（会前准备---提取数据）
1、季度收入数据（包含基本法收入）
2、基本法收入中的分类项目
3、主管品质系数情况
4、团队季度考核数据（架构、有效人力、FYC、职级）
5、其它历史数据
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操作要点
架构图中直辖团队必须包含FYC、有效人力、考核状态、推荐人、当前职级、提示等数据；
架构图中要画出主管培育团队。
3、基本法路演（会前准备---绘制架构）
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（1）专题PPT：
        1.会议（共性）ppt   2.一对一面谈（个性）ppt
（2）会中研讨资料：
        1.《组经理季行动计划书》
       2.《处经理季行动计划书》
       3.  架构图
（3）会用物料：
       电脑、投影仪等
3、基本法路演（会前准备---材料准备）
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3、基本法路演（会前准备---研讨）
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3、基本法路演（会中组织—流程内容）
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   将主管行动目标结合本经营单位的各项内容推进方式，进行周追控。 
    以月为节点，借助月收入分析会平台，根据上月目标完成情况调整下月目标和工作计划，以此为基础进行月度经营、支持与追控。
周追控
月调整
3、基本法路演（会后追踪）
实际案例演示
XXXX基本法路演
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2012年各职级人员收入分析（单位：万元）
2012年度主管收入排名（总收入）
近三年来主管收入变动表
2013年上半年主管收入排名（总收入）
2013年1~5月主管总收入同比（总收入）
2012年及2013年上半年收入来看主管人均收入是XX平均收入的3倍，组织收入远远高于普通营销员
2013年上半年来看，基本法收入（134.5万）在主管收入（488.5万）中占比27.5%
从历年收入增长来看，主管收入由2009年到2010年实现了一个跨越式的增长，从2010年至2012年收入逐年稳步增长，增幅为25%
2013年1~5月与2012年同比XX主管收入略有下降，总收入上同比减少12%（五福升级未统计在内，6月XX主管收入实现了大突破），而基本法收入同比减少7%，减幅低于总收入，有此可见2013年新基本法的投入较旧版是提升的
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2013年主管收入概述
基本法收入可分为四类：
增员奖励：推荐新人奖、伯乐奖
组经理基本津贴：直管组津贴、绩优组经理奖、直辖处津贴
新人奖励：新人津贴、潜力新人奖
高级主管管理津贴：培育组（处）津贴（包括直接和间接）、培育津贴、责任津贴、辅导津贴
另有一项走业务发展路线津贴：展业津贴
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职级保卫类主管举例
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A小组情况
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现状-目标-措施
一、现状
1、团队框架岌岌可危！
2、组员本身考核维持成问题，从组织收入获取利益太少
3、每月品质系数打折
二、季度规划目标
有效人力达到4人，主管增员2人，其中1人达成考核
有效人力
三、措施
1、迫切需要扩充队伍，抓住公司增员行动
2、在自身业务发展的同时，保证仅剩两组员的考核维持
组织做优类主管举例
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B小组情况
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现状-目标-措施
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一、现状
1、团队发展不均匀，组员间贫富差距大；
2、全是个人增员；
3、新员业绩较差；
二、季度规划目标
    有效人力实现7人，团队增员2人（组员增员1人），季度内实现1人转正。
三、措施
  1、做实直辖组，稳定团队出勤率及举绩率；
  2、团队拥有业务能手，鼓励组员发展，自己尽早实现队伍突破，获得晋升；
  3、XX、XX新员新态调节，展业技能提升，借助平台力量，季度内实现转正；
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规划晋升类主管举例
C小组情况
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现状-目标-措施
一、现状
1、团队较年轻，同时近两年发展较好；
2、直辖组有1位组织发展人才，找到团队裂变的突破口；
二、季度规划目标
有效人力实现8人，主管直接增员1人，晋升为高级组经理；
XX直接增员至少1人，晋升为组经理，邹月梅晋升
业务主任；
三、措施
1、鼓励扶持“XX”晋升，从而实现了自己的职级
晋升；
2、继续壮大直辖组，控制人员流失；
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制度经营动作的落实小结
培训驱动
岗位协作
平台搭建
树立典型
按部就班
制度经营工作开展成效的评估标准
基本法路演
季考核预警
月收入分析
周专题宣讲
考核达标率
晋组率
月举绩率
增员数量
制度经营
会议经营
活动管理
职场辅导
招募增员
功能组运作
团队文化