【资料简介】

新培体系介绍
目录
寿险业发展历程
1979年保险复业后，寿险业发展曾长期滞后于产险业。上世纪90年代，产寿险开始分业经营；与产险业相比，寿险业的社会认可度较低，缺少固定客户，在资本实力、资产规模、人才队伍等方面更显薄弱。基础差、底子薄，是当时寿险业的生动写照。 1992年，友邦保险落户上海，营销员制度被引入中国内地。随着营销队伍的发展壮大，以及销售能力的迅速提升，寿险业的生机与活力不断迸发，行业市场潜力被持续发掘出来，产品逐步为社会公众所了解和接受。近年来，我国寿险业改革发展取得了显著成绩，人身保险业年保费规模近万亿元，有力地服务了社会经济建设，为完善社会保障体系发挥了重要补充作用。
    从复业至今已有33年时间，中国保险业从无到有，由乱而治的发展脉络清晰可见。从一家独大，到老人保分拆；从平安横空出世，到友邦重返上海滩；从外资大举进入，到民营资本蜂拥而至；30年里，中国保险业已是百舸争流。     30而立，对人而言，到了自省的年龄，对一个行业亦如此。
寿险业发展现状
尽管在引进之初，不乏社会优秀人才加入寿险营销队伍，但客观来看，保险营销员来源复杂，大多对保险业了解甚少，甚至完全陌生，既缺少销售技巧，也缺乏基本的保险知识。 1994年营销员月人均收入为1200元左右，是社会人均收入的近3倍；2010年营销员人均收入1640元，低于全国城镇居民人均可支配收入1910元，收入水平已处于劣势。目前，市场还比较初级，从业人员相对比较浮躁，大家静不下心来探索专业知识，甚至为了短期利益做出一些违反市场规律、不合规的事情，导致整个行业的信誉度、社会地位难有改观。这是中国保险业必须经过的一个痛苦期。
思考
素质参差不齐的营销员队伍为何能够成长为推动行业快速健康发展的重要力量？是依靠保险业长期以来建立起的较为系统和有效的培训制度，以及持续不断的培训投入。正是坚持不懈地开展培训，使行业形成了不断进取的学习氛围，为行业打造了一支训练有素的营销队伍，输入了源源不断的新鲜血液，提供了持续健康的发展动力。  ——陈文辉
截至10月，全国共有421个营业部，部均规模人力23人、活动人力仅有5人。
XX个险现状——KPI指标
新人指标分析
6月上岗新人底薪获取率、转正率
7月上岗新人底薪获取率、转正率
新人指标分析
8月上岗新人底薪获取率、转正率
9月上岗新人底薪获取率、转正率
在寿险营销中业绩和增员是两个亘古不变的主题。业务要发展，队伍是保障；业绩要提升，增员是基础，这是保险业的共识。     于是，增员成为保险业一个老生常谈的话题，“增员难，难增员，难留存”成为保险业的一块心病。从而长久形成一个增员怪圈，增员——脱落——再增员——再脱落，最后市场做滥。所以更多的人怕增员不想增员，从而也导致了营销队伍停滞不前，架构难以突破。
太平人寿——培训创造价值
太平人寿用五年业务高速增长的事实，验证了“培训创造价值”经营理念的正确。特别是2011年，整个保险市场面临很大困难，新业务价值增速放缓的情况下，太平人寿实现了新业务价值56%的高速增长。
    保险事业能够发展到什么程度，关键取决于我们有一支什么样的人才队伍。随着保险业与宏观经济的深度融合，保险机构集团化、产品多样化、交易信息化趋势日益增强，提升保险人才队伍素质，是保险业应对新挑战的必然选择。     我们要用先进的理念培训营销队伍，既要提升营销员的专业能力，又要改进营销员的思想、理念，还要以共同的精神追求和行为规范，提高队伍的凝聚力和向心力，从而打造出适应现代保险业要求营销队伍。
行业发展的方向
XX人寿个险的转变
       基于当前的队伍现状，我们需正确认识市场环境和行业经营规律，树立正确的经营观念，采取有效的市场手段，建立XX人寿个险营销的竞争优势。        2012年个险营销部提出个险业务发展的三个转变：
       个险培训部将配合个险营销部的规划思路，从新人培养抓起，推动新人培训体系，协助个险业务团队实现稳定有序发展。
粗放式经营转精细化经营外延式发展转内涵式发展聘才型销售队伍转技术型销售队伍
目录
大家一起算笔账
营业部每个月上岗人数，三个月后剩下10%，一年后的该营业部的留存人力有多少？
      新人刚入司时可能会快速开单，甚至转正，但随后却往往出现以下问题：
销售技能不足热情度下降客户资源枯竭收入降低脱落 
        我们需要一套完整体系来帮助我们辅导、培养新人，使其在完整、规范的操作中提高转正率和留存率，并成为有效人力和绩优人力，同时还能帮助团队中每一位伙伴提升辅导、陪访等各项技能。 新人留存的理由是持续不断的收入和适应市场的能力。
新人培养常见现象
适者生存    ——  让新人自生自灭
自力更生    ——  埋头苦干，不会借力
运动式培养 —— 不坚持、不系统、不专业
全托式培养 —— 完全交给公司培养， 造成“母婴分离”
　  新人培育体系不同于以往对新人简单的培训和辅导。它是通过一套针对新人规范化、标准化的培育运作流程, 建立与之相配套的训练体系和督导体系，有效提升增员者、训练者、辅导者三支队伍素质，最大限度整合机构和团队现有资源，创造有利于新人成长的环境和条件，达到提高新人转正率与留存率的目的。概括地说，就是“一套流程、 两个体系、 三支队伍”有机结合的一个整体。
新培体系是什么？
新培四问
问：新培与其他培训的区别？答：新人培育体系不是几个培训班的简单组合，而是以提升新人留存为核心的行之有效的营销管理模式。 问：新培能带来什么？答：新人培育体系能够提高新人各项指标，促进新人留存，而不是简单的追踪开单。通过三支队伍建设，强化队伍发展的信心和意愿，促进组织发展，最终提升营业部人力和业绩平台。
新培四问
问：在新培体系建设过程中，我们需要做什么？答：新人培育体系是队伍发展，永续经营的重要支撑，需要营销管理者高度重视，全面了解，全程掌控。在体系建设初期，营业部经理要了解新培的目的、意义，在团队中不断宣传新培，在工作过程中关注新培，让我们团队中的老员工了解新培，让新员工参加新培，配合新培推广将营业单位日常经营形成标准固化的流程与制度。  问：新人培育体系是系统性工程，推广起来是否很难？答：新培推广不是另起炉灶，而是对我们日常工作进行丰满与完善。可分步骤逐步推广，重点环节重点突破。
新培的目的
核心             针对6个月内新人，通过建立一套规范化、标准化运作流程，以新增有效、新人留存为目标，将其培育成为拥有发展意愿、懂得行业规则、掌握一定销售技能的寿险从业人员。延展以新人为载体，通过制式化辅导动作的落实，逐步提升经理、主管的经营能力。同时以新促老，带动营销队伍的整体发展。
新人培育体系环节介绍
创业说明会
增员选择
新人岗前培训
代资考辅导
衔接训练营 
转正战斗营
晋升战斗营 
新人育成体系的关键点和源头在于增员的启动和严格的增员选择。先要能增来员，才能有人可训。要先保证新增人员素质，再通过“新人育成体系向增员战斗营和创说会要岗前班参训人数，向岗前班要上岗人数，向衔接班要技能、要开单人数，向转正战斗营要转正人数，向晋升战斗营要主任梯队” 使得新人育成体系实施后取得较好的效果。
启蒙期
成长期
发展期
创业说明会
增员选择
新人岗前培训
代资考辅导
衔接训练营
转正战斗营
晋升战斗营
4-6个月
2-3月
一个月以内
创业说明会
增员选择
新人岗前培训
代资考辅导
衔接训练营
转正战斗营
晋升战斗营
一个流程也是一个循环
一套流程
新培体系的“123”
围绕新人成长一套标准化流程的建设,在培训新人的基础上,建立起强大的职场训练氛围与训练文化.
训练体系
只有督导与追踪才能确保训练的效果, 充分调动队伍的积极性,有效整合服务部的资源,针对新人成长建立起强大的追踪体系.
督导体系
两个体系
新培体系的“123”
 建立增员系统，选拔准主任. 主任参加“增员战斗营”培训设定选才标准, 建立增员选择流程，加强面谈统一化、标准化订立增员目标，追踪增员活动量及创说会参加人数与质量
各职能岗位对新培高度统一思想，将新培纳入日常管理工作之中去熟悉课程设置、教学目标、教学方法紧扣新人成长各大环节, 做好相应规划与实施
 三支队伍
 建立辅导系统, 培养准主任. 主任对于新人辅导的基本技能，陪同能力、追踪能力，提升辅导技巧  紧扣新人成长各大环节, 做好相应的辅导工作
新培体系的“123”
目录
增员活动运作
增员计划拟定实施
创业说明会
甄选面谈
追踪评估
诊断制订目标行动计划培训（战斗营）
增员前准备增员开拓增员点分析一次或多次面谈选择、邀约
会前准备会议实施会后评估和追踪
决定性面谈新人培训前准备阶段
后续追踪评估会
增员选择流程
新人培育体系——增员战斗营 
 增员战斗营的目的是启动现有人员的增员意愿，并使学员掌握增员的基本流程和方法。在新培体系中，这是全员第一次接受有关增员的内容。整个培训安排中，核心是启动意愿，同时要保证教学内容的系统性和完整性。要让学员理解为什么要增员和如何增员。培训结束效果上要使学员成为“四有新人”，即有意愿、有目标、有方法、有技能。才能够保证在接下来的环节中有足够的增员对象进入流程以供选择。
有意愿   有目标有方法   有技能
增员战斗营目的
我们需要做的事：
根据机构工作节奏确定部门增员目标，寻找骨干，逐一面谈；追踪部门内人员积极参训；组织部门开拓，集体行动，拉动增员拜访量；重点人员的面试沟通；协助机构组训进行增员的追踪与相关话术通关。
新人培育体系－－创业说明会
  新人岗前培训采用多元化的教学模式、多媒体教学手段、授课与体验活动相结合的方式进行操作，营造紧张团结又不失轻松的班级氛围。用感性的语言对课程加以包装、修饰，给新人以强烈的震撼，使其深刻感受到寿险对于社会、家庭和个人的重要意义、XX公司的优势、销售工作的价值，从而达成“感性认知——理性了解——决心行动”的培训效果。核心目标：“三爱”——爱行业、爱公司、爱销售工作。
新人培育体系－－新人岗前培训
新人培育体系－－代资考培训
操作流程
报名启动
开训
统一授课
试题模拟
考前动员
新人培育体系－－衔接训练营
  在新人培育体系中，衔接训练是帮助新入司人员提升展业技能，顺利开单，养成作业习惯，进而达成转正标准的重要环节。能否有效组织衔训，关系到新人是否能留存，是否能够成为有效的新增，所以，衔训的组织成为当前新培体系中至关重要的一环。
衔接训练营操作重点
衔接训练营是新人培育体系的重要一环。通过对上岗后新人的集中训练，帮助新人快速提升基本技能和专业素质，养成良好的工作习惯，提高新人的开单率、留存率，使新增转化为新增有效。衔接训练营主要以操作为核心。在目前团队中的经理、主任操作能力不强的情况下，充分发挥内勤的力量，借用营业部运作的形式，提升新人的市场实做能力。衔接训练营主要以训练为主导。班主任不仅要负责班级的组织、协调、策划和事后的追踪，还要以“营业部经理”的身份辅导和训练新人。在此期间要严格执行三三训练模式，坚持练而优则讲的原则。衔接训练营运作过程中部经理、主管和推荐人的高度参与至关重要。这是保证培训班效果的必要条件，同时也能通过其实现带动且培养老团队的作用。 衔接训练营
衔接训练营操作关键点
基础、主线
固化、制度、习惯
氛围、推动
延伸、配合 
转正战斗营通过例会与培训相结合的模式，将新人在经历市场过程中逐步要掌握的更深层次的销售技能传输到位。更重要的是通过新的目标的确立使新人在这一阶段明确方向，缓解市场销售的压力、逐步提升市场销售技能，从而更快速的达成转正目标。并在达成转正目标后立即再次跟上新的目标标准，使新人能持续前进。
新人培育体系－－转正战斗营
例会篇
培训篇
【培训目的】 第二次前程规划；规范、提升销售实战技能【参训对象】 达成基本法转正标准人员【培训时间】 每月/季度1次【操作主体】 以中支或分公司为单位封闭式培训（3天） 
【培训目的】强化销售技能，不断树立发展信心，从而顺利达到转正【参训对象】参加完衔训的所有新人【培训时间】衔接培训后每周进行，7次为一循环，每次不少于3小时【操作主体】以四级机构为单位（例会制）
操作形式
新人培育体系－－晋升战斗营
晋升战斗营作为新人培育体系的环节之一，旨在通过对参加过转正战斗营的且符合一定标准，通过面谈、选拔出来的业务人员进行专项训练，使其产生晋升欲望、掌握增员等基本技能，明确发展方向，拉动准主任晋升，以晋升促留存。这是营销队伍快速稳健发展的重要保证。        晋升战斗营采取集中式封训加后续例会的操作形式，一个季度为一个周期。持续的关注和推动准主管的晋升差距，技能提升和意愿拉动，最终能够成功的晋升业务主任。
培训篇
例会篇
【培训目的】技能训练、典范分享、晋升追踪、疑难解惑【参训对象】参加过晋升战斗营封闭培训的人员【培训时间】封训后每周一次，不少于8次，每次2个小时【操作主体】 中支或四级机构为单位 【培训目的】启动组织发展意愿，给予基本方法和技能【参训对象】正式职级人员【培训时间】每月/季度1次【操作主体】以中支或分公司为单位封闭式培训（3天） 
操作形式
如何做好新培？
 一个流程：七个环节——环环相扣       1*1*1*1*1*1*1=1  0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=？0.479297     请评估目前你所在营业单位每个环节得分并相乘。       0.5*0.6*0.7*0.8*0.3*0.1*0.1=？      每个环节的规范、细致地操作和经营是达到新培预期效果的基础。
如何做好新培？
二个体系：训练和督导体系——到位如何训练？关键字：练。不可只训不练。如何督导？关键字：导。不可只督不导。三支队伍：增员者、训练者、辅导者——思想统一三支队伍再某种意义上都担负着训练和督导的职能，新培体系实际上对广大内外勤综合素质提出了较高的要求，也是广大内外勤提升的有效途径。 
新培：不是一次运动，是一个标准化、规范化的运作流程不是一项方案，是一个新人育成体系真正建立过程不是一个阶段，是一个体系再循环并可以落地工程