【资料简介】

季度发展辅导运作要点
内容纲要
 一、季度发展辅导的意义
 二、季度发展辅导的运作模式 
 三、推广注意事项
制度经营中存在的问题
主管不懂基本法主管不会用基本法规划团队基本法只是考核的工具—基本法中有黄金 …… 造成的结果是…… 主管茫然、无助，组训加班、辛苦
季发展辅导的意义
通过有效管控手段，加强目标的追踪与督导力度，切实提升自主经营能力。
内容纲要
 一、季度发展辅导的意义
 二、季度发展辅导的运作模式 
 三、推广注意事项
季发展辅导的主要内容
内容一：主管系列绩效辅导面谈
内容三：季度发展辅导会
运作时间：每季度第一个月10号前
运作时间：每季度第一个月20号前
内容二：业务系列绩效辅导面谈
运作时间：每季度第一个月15号前
季发展辅导内容的目的
1、明确主管上季度考核结果，并根据主管团队情况进行分类经营。针对不同类别的主管，通过主管辅导面谈，找到团队发展的关键点和风险点，帮助主管了解季度发展的方向和目标； 2、通过业务系列辅导面谈，将各职级主管的直辖组目标合理分解至属员，并根据面谈结果对目标进行重置； 3、通过季度发展辅导会，再次明确主管的发展规划，并在会中正式确认团队的季度发展目标，并将目标通过研讨的方式分解至所辖主管。 
 4. 面谈人
 3. 面谈准备
 5. 面谈工具
 6. 准意事项 
 2. 面谈目的
帮助主管分析团队发展现状，明确团队质态，找出发展的关键点和风险点，找到努力和改善的方向，辅导主管制定团队发展目标和行动规划。
《主管上季度预考核结果明细表》、《团队发展建议书》 、《业务系列面谈目标汇总表》
数据提取、《主管上季度预考核结果明细表》、《团队发展建议书》、《业务系列面谈目标汇总表》 单位经理提前了解各团队的考核结果和分类，做好季度规划。
内容一：主管系列绩效辅导面谈 
 1. 面谈时间
每季度第一个月10号前
单位经理、银保部经理、人力岗
主管辅导面谈操作要点
1、每季度第一个月1号，营业单位从省公司考核预警系统中下载上季度考核预警数据，并填写至《主管上季度预考核结果明细表》中； 2、2—4号，营业单位对《主管上季度预考核结果明细表》进行分析，预估上季度考核达标结果，确定本季度主管分类及努力方向，找出发展的关键点与风险点，制作《团队发展建议书》，为辅导面谈做好准备；  3、5—6号，经营单位经理及银保部经理根据《主管上季度预考核结果明细表》了解本单位各团队的考核结果和分类，做好面谈准备和季度规划； 4、7—10号，实施主管辅导面谈； 5、面谈结束后，告知主管于15号之前完成对直辖组业务系列人员的辅导面谈，并将《业务系列面谈目标汇总表》发放至主管手中。 
 4. 面谈人
 3. 面谈准备
 5. 面谈工具
 6. 准意事项 
 2. 面谈目的
直辖组主管、推荐人（业务经理以上可由人力岗）
《业务系列面谈目标汇总表》
《业务系列面谈目标汇总表》
面谈后，主管要汇总直辖组人员的目标
内容二：业务系列绩效辅导面谈 
 1. 面谈时间
每季度第一个月10号前
帮助业务系列厘清发展现状，明确自身发展目标，解决伙伴在技能、心态等方面的问题。通过业务系列的面谈，确定直辖组季度目标。 
 3. 组织者
 4. 参与者 
 2. 召开目的
再次激发主管发展意愿，制定季度发展目标，清晰目标差距，通过研讨将团队目标合理分解至各职级主管及业务系列人员。
团队主管
内容三：季度发展辅导会 
 1. 召开时间
每季度第一个月20号前
单位经理、银保部经理、人力岗、营管岗
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季度发展辅导会的运作——工作职责
银保部经理
销售人力发展岗
销售人员管理岗
支公司经理
会前准备分类分析会议组织会后追踪
团队主管
掌握目标组织参会分析规划计划制定与分解目标目标追踪
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支公司管理人员工作职责
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团队主管工作职责
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季度发展辅导会运作模式—会议运作
会前准备
会中组织
会后追踪
数据抽取架构绘制会前沟通材料准备
流程把控诊断分析组织研讨计划制定
选择性沟通数据汇总及流转周追控与月调整
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会前准备
（一）数据抽取
每季度第一个月15日，省公司下发《上季度考核数据确认表》至市公司银保销售部销售人员管理岗 
 16日，市公司银保销售部销售人员管理岗，将基础数据拆分后分发至营业单位销售人员管理岗
18日前，营业单位销售人员管理岗将考核确认数据整理后，完成绘制架构图的工作，并流转至人力发展岗
形成机制
节点固定
操作要点
19日，营业单位销售人员发展岗将架构图流转至经理、银保部经理
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面谈准备
（二）架构绘制
操作要点
1.处经理及以上的独立团队可直接画出最高主管架构； 2.上级没有管辖主管的组经理，将其统一纳入职场负责人的架构中绘制； 3.架构图中直辖团队必须包含FYC、有效人力、考核状态、提示等数据，各项数据均为上季度考核最终确认数据； 4.架构图中要画出主管培育团队。
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会前准备
架构图流转
销售人员管理岗
销售人力发展岗
单位经理、银保部经理
流转
流转
（二）架构绘制
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会前准备
（二）会前沟通—岗位人员
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会前准备
（二）会前沟通—分享主管
执行人         销售人力发展岗操作提示         突出分享主题         明确分享内容         审定分享课件
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会前准备
（三）材料准备
专题ppt：  1.季发展辅导会ppt   2.主管分享ppt 会中研讨资料：  1.架构图  2.《季度发展目标汇总表》会用物料：  1.表彰奖品    2.电脑、投影仪等
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季度发展辅导会运作模式
会前准备
会中组织
会后追踪
数据抽取架构绘制会前沟通材料准备
流程把控诊断分析组织研讨计划制定
选择性沟通数据汇总及流转周追控与月调整
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会中组织
 诊断分类 
 案例分析 
 主管分享 
 团队研讨 
 结果发布
 总结表彰
会议流程
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会中组织
（一）总结表彰
表彰上季度实现达标体、优质体、晋升的人员奖励表彰重在营造氛围颁奖人员可选择领导、主管、新人、亲属等
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会中组织
（二）诊断分类
 通报分类结果  明确目标差距
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会中组织
（三）案例分析—案例如何选择？
成长之路基础数据展示关键数据对比收入对比及点评架构展示及点评未来发展规划     
近两年团队人力、增员、FYC、个人职级、津贴、收入变化轨迹及关联性
分析架构形态和架构关键点（主管、拟晋升主管、已增员人群、高手）、架构风险点（可能降级主管、非有效人力、未破零人员）
关键绩效演变
组织架构分析
改善措施和目标
落实改善措施—具体时间、人员等确定目标—晋升、增员、人力、绩效等
架构分析-具体流程
架构分析-具体方法
通过架构分析甄选核心团队及重点人群
方法
从目标规划看团队（发展思路和方法措施）
架构分析—解决问题 
分析团队的发展趋势和发展潜力从技术角度给主管提供指导激发意愿，制订目标，明确措施帮助主管学习分析架构、完善架构的具体方法
架构分析——关键分析要点 
看主管维持水平和晋升潜力看增员数量，特别关注增员2人以上人员看高手增员情况，寻找培养对象看新人增员情况，寻找培养对象看可能降级主管，明确改进措施看考降理财经理分布，分析可转化人员看零业绩人员，分析具体原因及转化可能
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会中组织
（四）主管分享
1.突出主题 2.着重在意愿、方法、成效等方面进行分享 3.树立标杆，激发思考
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会中组织
（五）团队研讨
研讨方式
研讨内容
研讨时间
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会中组织
第一步：分析团队发展差距根据所属类别和努力方向，从扩充有效人力、提升团队FYC、稳固架构等三个方面分析整个直辖团队现状和差距。第二步：明确发展目标分析各类主管的发展关键点所在和努力方向，将目标填写入《季度发展目标汇总表》。第三步：确定行动计划  各主管确定努力方向后，在工作日志上制定月度具体行动计划，计划要切实可行，包含重点改善人群，改善目标，达成时限等具体内容；       注：《季度发展目标汇总表》填写结束后，交由营业单位人力岗进行汇总，用于日常追踪。汇总结束后，返还主管并张贴于职场，作为日常督导工具进行使用。
（五）团队研讨
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会中组织
（六）结果发布
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季度发展辅导会运作模式