【资料简介】

XX之星推动
XX之星推动难吗？
华佗是一个非常有名的医生，有一天一个人问华佗，你们家里兄弟三人谁的医术最高，这时华佗说，我们家大哥的医术最高明、其次是我的二哥，医术最不怎么样的就是我了。这时提问者十分不解的问，谁不知道你是天下最有名、医术最高的人了。为什么这么谦虚！这时华佗说了一段非常耐人寻味的话：我大哥治病是在人们尚未察觉身体有病的时候为人们医治的，人们对他医术不甚了解。我二哥治病是在人们开始发病的时候通过望闻问切，开处方医治病人的，人们只是对他有所了解。我看病是在病情非常严重的时候，才给病人下药，所以人们认为我能够起死回生，药师在世，因此我最有名气，论水平我与我的兄长差距很大呀！ 
好的医生并不能够改变病症的结果，他只能找出病因，对症下药。
那么，我们的困惑在哪里呢？
XX之星从哪里来？
为什么XX之星少？
XX之星平台为什么低？
几个问题
XX之星从哪里来？
XX之星从XX人力中来
XX人力从活动人力中来
活动人力从出勤人力中来
出勤人力从实有人力中来
实有人力从组织发展中来
为什么XX之星少？
作为XX之星负责人层面，我们重点工作：
通过体系运作、强力追踪、资源整合，解决活动人力到XX人力的转变，然后通过平移率的提升，逐步提高XX之星平台，从而帮助营业区、中支建立持续稳定的业绩平台。
下边这个圈，更多的在于营业区的基础管理等来实现，但是，上面的圈做好了，一样会促进基础管理的提升，增员活动的实现等，上下两个圈相互促进。
两件率
平移率
为什么XX之星平台不高？
因为新增XX人力偏少
因为平移率太低
举例说明：
1、您看，这个水槽就像是XX之星平台。
2、水槽中的水就像是您的XX之星。
3、进水速度就是我们的新增能力和平移能力。
4、出水速度就是断裂水平。
进的越快，出的越慢，水位线才能不断上升，XX之星的平台才能不断提升。
提高进水速度，减少出水速度是提高XX之星平台的唯一途径
总结：
1、提升活动人力平台，提升现有活动人力的活动量，提升两件率，保证XX人力的持续新增。
2、提高XX之星的平移率（特别是1星-2星的平移率非常重要）。
以上两点，是不断提升XX之星平台的根基！
两件率低的原因
1、基础管理薄弱（出勤、工作日志、早夕会经营等）
2、活动量不够
3、缺乏准主顾
4、主管首周开单的带动作用
5、层层追踪督导的队伍不健全等。
平移率低的原因
1、新人平移太难（衔接训练没跟上）
2、虚人太多（养小三、小四、小五）
3、主管入星积极性不高。（特别是BM以上层级，为了拿聘才，即使自己不达星也要挂单。
4、各层级追踪督导力度。
5、营销节奏与XX之星成长节奏相契合。
6、激励方案是否以XX之星为基础等。
BM和新人的入星率
注：32%的占比，仅比现有整体活动人力入星率略高，作为BM以上层级，入星率至少50%以上。
BM以上层级入星率
新人入星率
注：新人在XX人力中占比49.8%，但在正式以上会员中的占比仅有27.2%。此说明新人平移入星率比较低
两件率+平移率=如何持续做2件？
两件是态度指标。通过严格的自我管理肯定能实现，也就是说通过“追踪”能实现。
为什么两件是态度问题？
以一天拜访3个客户为例，
一个月22工作日，总共拜访66个客户。
按拜访30个客户成交一个（属于基本的工作技能）为计，一个月达成2件是顺理成章的事情。
（不太可能：我非常努力地拜访，我还挂零）
为什么两件是态度问题？
天天上班还挂零，只有两种可能：
 说工作，实际在撒谎；
 不是合格的业务员；拜访了66个客户都不签单，自己技能也得不到提高，属于1%范围内的“不适合寿险行业人群”。
追踪：追踪大于激励
1、谁追踪？——团队
2、如何追踪？——体系
3、追踪什么？——资源借力
XX之星推动必须解决的几大问题
第一项：建队伍
1、省公司要建立中支XX之星负责人的队伍； 2、中支要建立营业区组训负责制的追踪队伍。
队伍建立的前提：     省公司XX之星负责人要跟中支总建立良好个人关系。
需要跟队伍沟通的理念
1、对XX之星负责人：
1）XX之星是最能体现个人价值的工作。（数字说话，结果证明）
2）XX之星推动可以帮助你快速成长。
2、对机构负责人：
1）XX之星是团队建设的基础。
2）XX之星是持续稳定业绩平台的保证。
建立队伍的步骤
1、会议宣导
2、荣誉激励方案的设立
3、打造队伍的执行力（专门用一件小事来锻炼）
4、营造队伍的凝聚力（半年会、半年小旅游等）
5、考评制度的的建立：及时通报制度（一般给一次机会）
6、制度建立人的身先士卒
7、制度建立人的“言必行、行必果”。
一定要坚持的原则：真诚和公平
第二项：夯体系
（一）会议汇报体系
（二）追踪责任体系
（三）荣誉分享平台体系
（一）会议汇报体系
1、每月一次XX之星负责人专项会议。（后三名述职、前两名分享） 2、每月一次XX之星视频加油站。（三个分享） 3、每半年一次XX之星负责人现场会。 4、每周中支营销例会，专业XX之星时间，负责分析进度，盘点差距，中支总给压力。XX之星负责人的考评体系；
会议：
1、月初做好目标分解汇报； 2、每月10日之前，XX之星正式以上第一遍追踪，特别是主管层。 3、每月15日之后，每天下午5点上报本中支XX之星的平移状况。 4、每月20日之前，全部XX之星的电话追踪反馈。 5、每月20-25日之前，省公司营销部全员，追踪尚未开单人员。
汇报：
1、省公司XX之星负责人对全省XX之星指标担责； 2、中支的XX之星负责人对中支XX之星指标担责； 3、中支负责人直接追踪到个人，然后按照红黄蓝分区，对于红区人员，及时反馈到区经理、组训和营业部经理。 4、每月营业区实行组训负责制； 5、中支的短信追踪； 6、省公司每天3-5家中支的电话沟通等。
（二）追踪责任体系
1、中支负责人的激励方案； 2、中支组训的流动红旗（每周流动一次）。 3、每月加油站的分享平台，专项会议的分享平台。 4、每月每人提交一篇有关XX之星的专题，做交流。