【资料简介】

新人培养体系的构建与落实
队伍不逼不动；挤挤才有；增员稀疏，脱落频频；新人茫然，老人坦然；经理孱弱，主管无能；自己内外兼修，大小通吃；忙于应付，疲于奔命；奖金泡汤，薪水堪忧；晋升无望，降级有份。       ...... 
我们的困惑
我们的状态
亚健康
病根在于
人
病因在于
选择和培养
主要谈谈
“新人的培养”这个话题
主要关系人
新人
主管
部经理
团队成员
组训
区经理
家人
角色定位
新人
主管
团队成员
家人
1、辅导陪同 2、沟通追踪 3、鼓励批评 4、扶持淘汰 5、行政辅助
部经理
1、团队文化 2、早会夕会 3、差勤管理 4、市场开拓 5、主管培养 6、功能组
1、代资考培训 2、衔接训练 3、成长训练 4、兼讲培养 5、专案研发 6、授课
组训
区经理
1、团队文化 2、资源整合 3、系统建设 4、营销支持 5、会报管理 6、上传下达 7、干部培养
角色错位
新人
主管
团队成员
家人
1、辅导陪同 2、沟通追踪 3、鼓励批评 4、扶持淘汰 5、行政辅助
部经理
1、团队文化 2、早会夕会 3、差勤管理 4、市场开拓 5、主管培养 6、功能组
1、代资考培训 2、衔接训练 3、成长训练 4、兼讲培养 5、专案研发 6、授课
组训
区经理
1、团队文化 2、资源整合 3、系统建设 4、营销支持 5、会报管理 6、上传下达 7、干部培养
我们需要
回归本位，抓住要害各司其职，坚持不懈
新人培养五环节
领导重视
思想方面、资源方面、行动方面全方位重视
领导重视
啥也不说了，你懂的......
晋升理念
    干部梯队理念
     大部大组理念
组织发展理念
文化先导
新人培养五环节
寿险营销3类人可以赚到钱：绩优高手、大主管、优秀讲师；天底下最稳定的工作岗位就是寿险大主管；组织发展从增员起步，把增员做得象呼吸一样自然；组织发展本来就是一件困难的事，10年前如此，10年后也将如此，但是每个10年都会有大批寿险主管彻底改变人生；有增员就有脱落，我们要做的不是杜绝脱落，而是保持增员量大于脱落量，在组织发展早期，不能以选择为借口而因噎废食；增员成功的关键是良好的增员意识和习惯，与技巧、政策、方案关系不大，组织发展的关键是文化、管理、职涯规划、梯队建设和训练，与增员量和速度关系不大；组织发展的真谛是相互“抬轿子”，今天你为别人抬轿子，明天别人为你抬轿子；不断寻找那几个能够让你坐稳八抬大轿的轿夫，直到找到为止； “它山之石可以攻玉”，要学会编案例、讲故事，感染伙伴，说服自己；寿险经营就是开公司做老板，这个公司只生产一种产品——人。
    制式培训管理制度
     准主任制度
    严格基本法考核
新人培养五环节
主管带头增员制度
制度保障
基本法规定增员是各级主管重要工作职责之一，不能只想着拿钱不干活；随意破格晋升或保级，会产生严重的劣币驱逐良币效应；组织不裂变或者过快裂变都会阻碍组织发展，最佳应对措施就是建立”准主任”制度，这样可以调动尽可能多的人参与到增员的行列中来，又能避免对母体造成剧烈的伤害；主管收入高低不唯一取决于职级高低，更重要的是直辖组规模大小和增员主体的多少；公司应该对各级主管承担的一个重要义务是为新人提供及时有效的、制度化的训练支持，各级机构都应该明确各自应该承担的角色和责任，并切实落实，做好是本分，做不好应该受处罚；制式培训即规定动作，无需理由，没有借口；培训线上每个人都应该承担1-2个组织发展KPI指标，如增员率、入星率、转正率、实动率等，并重奖重罚；分公司必须拥有对机构培训线上人员的绩效考核权和人事建议权。
    制式培训管理制度
     准主任制度
    严格基本法考核
新人培养五环节
主管带头增员制度
制度保障
《制式培训管理办法》《培训系列奖励处罚办法》《培训系列人员任职和异动管理办法》《外勤专业导师管理办法》
新人培养五环节
制式培训
只有前面三个环节做好了，研究新人制式培训才有现实意义和价值，只要前面三个环节做好了，新人制式培训其实是不难做好的；每一次培训，每一个班级，都是一个极短期的团队，麻雀虽小，五脏俱全；不同培训要安排不同内容、不同讲师、不同方法；衔接训练课程设计要尽可能简单、训练方法要尽可能实战，讲师安排要尽可能安排兼讲；成长训练内容要与营销政策、主题、节奏等有机结合；要意识到仪式的重要性，在此期间至少有3个仪式：上岗、拜师、晋升；新人参加制式培训期间，要让推荐人、主管、部经理与培训班产生互动，不能让他们做甩手掌柜。