【资料简介】

保险营业部增员实务
学习目标
一、通过学习，了解自身发展状况，坚            定组织发展的信心二、掌握增员选择基本要领，通过增员            面谈过程掌控营业部整体增员运作
课程大纲
一、引言二、我的现在和未来三、如何通过增员选择，让营业部健康快速的成长四、课程回顾
一、引言
释放心灵，快乐学习
找朋友
看动漫，想增员
我原来的增员怎么做？我应该增什么样的人？谁去做增员？到哪里去增员？
观念通，路路通
1、追求志同道合的人，对自己和增员对象负责任。 2、以你的理想去增员，以团队去增员。 3、先定位市场，由该市场做增员
几点思考: 部经理经营理念对团队发展的影响有多大? 在山东保险市场，团队靠什么赢得胜利？现阶段团队发展模式从10人到100人,从30人到300人的成长还有可能吗? 为什么有的团队长不大甚至消失？
课程大纲
一、引言二、我的现在和未来三、如何通过增员选择，让营业部健康快速的成长四、课程回顾
发生在我们身边的故事
小杨的故事
    小杨是一位主任,手下有3个业务员,每次考核都在维持线上挣扎,部经理还算给面子保级过一回.最近有一个业务员身体不好,父亲病了,老是请假,经常是主任小杨一个人背着小组绝大部分的业绩.本来挣钱很有乐趣,现在搞得苦于维持,苦不堪言.听说下个月开始,试用业务员三个月业绩为零就自动消号.想想两年来自己不断奋斗和经营,如今身陷困境,小杨真是急死了.
    小马是一位主任,有6个业务员,做寿险3年。小组还算过得去,但是也有苦恼。除本人业绩好外，本组还有2个骨干，经常是他们3个人承担小组80%的业绩。最近他担心的状况发生了：一个骨干外出旅游结婚，另一个骨干因孩子生病，业绩不佳。     今年险种转型后队伍一直转不过弯来，再加上2个人参加代理人考试，营业部按人数下达了3万元的保费任务，为完成这一指标，小马不得不加大自己的访量和做单量。服务部又开始考勤管理，组内2个兼职员工因严格管理分别提出辞呈，小马真是苦死了。
小马的故事
牛大姐的故事
    牛大姐是一位主任，人员还不错，小组共有10人。她处在这样的困境中：虽无考核维持之急，但小组长期不裂变，士气低落，出勤率低，有7个老业务员心不在焉，每个人都不愿意发展，无法让小组的人员流动起来。牛大姐很后悔当初没有很好的选择，决心在现有骨干中选拔好的主任苗子，培养出组，让组内人员流动起来。这虽然很累，但牛大姐也不得不这样了。
总结
小杨组——人数少---急死小马组——人力少（骨干少）---苦死牛大姐组——骨干成长慢---无奈
人力萎缩苦于维持不敢管理士气不好组员收入低不爱增才
天堂地狱指标
增才率20%
以下
以上
人力萎缩不敢管理人均下降士气不好组员收入低不爱增才
人力成长加强管理—严—定着率高人均提高士气大作组高收入爱增才
几点反思
每天早会上讲增员的时间比例占多少？每天训练中增员的训练占比例多少？每个业务员都有十几个话术，有几个是增员的话术？营业部经理每天管理时间有近十个小时，增员的时间占比是多少？我们营业部墙报上都有业绩报表，有多少个墙报上有同等地位的增员报表？业务员每日六访四访，有几访是为增员而访? 我们都知道做一笔好业务能一月收入几万元，有多少个业务员知道建立一个好营业组（部）能月收入几万元？
结论：（先解决某些人员不愿意发展的问题）没有人力的发展，业绩的增长不能长久；业绩发展很重要的原因是有业绩指标，没有增员的发展，是因为没有增员上的目标和激励虽然年初各部都做了全面计划，但在执行和追踪过程中，着重在业绩上，忽略了人力的增员和对人力结构的研究；在监管加强，市场重新洗牌的今天，从某种意义上来说，市场的抢占和重组就是人力上的抢占和重组，收入分配的重分，首先是人力资源的重新分配; 转弯靠业绩,超越靠增员. 错误的增员观念      * 认为增员是一次性“促成”      * 认为增员难，未简单持续操作      * 业务员的脱落，认为是未增好员    而不重视辅导的重要性      * 增员不需要标准，盲目增员      * 不需要建立增员档案      * 增员不需要习惯
正确的增员观念：
1、不断建立增员来源中心 2、选择符合标准的人，不是每个人都适合从事寿险业 3、增员结束、只是岗前培训的开始 4、不要自我设限，要选择增员能力比自己强的伙伴 5、不是增不到人，而是方法错误 6、持之以恒的追踪，等待机会的来临，持续反复增员 7、每一次增员演出力求完美，每一次面谈结束留有希望
优秀营业部经理的外在表现
和公司保持高度一致正面、阳光、积极、热情严格要求自己和团队率先垂范承担责任外和内顺
营业部经理的工作内容
1．新人的增员与选择 2．业务员的衔接训练 3．评估与辅导业务员的绩效表现    并设定目标 4．对资深业务员的辅导与咨询 5．销售活动的协助与支援 6．业务主任的选拔与培育 7．营业部业务推动与管理 8．个人提升
三年组织发展架构