【资料简介】
目录
前言3
532经营策略践行步骤5
塑造团队文化  培育组织土壤
一、团队文化的积极作用…………6
二、营销队伍倡导的团队文化…7
三、塑造团队文化的途径…………9
第一步：532产能层级划分
一、532产能层级划分的目的……13
二、确定经营周期……13
三、532产能层级划分13
第二步：落实经营措施
一、532产能层级特点分析……18
二、绩效目标设定……18
三、经营措施……21
（一）制度经营…22
（二）活动管理…30
（三）会议经营…34
（四）销售支援…36
（五）激励………37
（六）个性化辅导42
（七）职场训练…45
四、追踪督导…46
第三步 阶段分析
一、阶段分析的目的…49
二、分析时间…49
三、分析的步骤49
前 言
在过去的十多年中，个险渠道作为公司发展的核心渠道，经过艰苦卓绝的拼搏努力，在公司实施分业经营、加快市场化进程、完成重组改制、实现海内外三地上市、连续跻身世界500强等重大改革、重要进程中发挥着积极而重要的作用，成为公司调整发展结构、转变发展方式、积聚发展后劲的重要基础与核心力量。作为个险渠道的发展根基，个险销售队伍更是公司发展的核心竞争优势所在。只有这支队伍处于市场绝对领先地位，xx人寿才能确保市场主导地位。因此，我们要想在今后瞬息万变的市场竞争中永立不败之地，必须不断完善、不断锤炼这支队伍，优化绩效结构，扩大有效人力规模，推进队伍专业化进程，使其在不断完善中保持竞争优势，并成为推动公司业务持续增长的核心力量。当前，如何盘活这支队伍，增强其竞争力，使其不断焕发出旺盛的生命力、成为公司持续发展的坚强基石，已成为个险渠道建设的重点工作。
销售队伍的竞争力由两方面构成：整体的协同性和个体的能力。在以往的发展历程中，公司十分重视对销售队伍的宏观把握、整体指导和支持，大大提升了销售队伍的整体绩效，促进了公司业绩的快速发展，取得了很好的效果。但是，在销售人员个体能力的管理方面，仍然十分薄弱，因材施教和分类管理在我们的日常经营中还比较欠缺，自然淘汰形成的少数高手成为业绩提升的顶梁柱，大部分销售人员的潜能没有得到有效地开发，体现在队伍的价值贡献分布上就是20%的人力创造了80%甚至更多的销售业绩，而较大量的人员处于低效率和低价值贡献的区间，人员结构正三角，价值贡献倒三角，结构匹配呈现不合理的“倒挂”现象，严重制约队伍绩效和公司业绩的持续、快速增长。
问题的关键在于我们过去虽然重点关注了高端人力，但对其他人力的关注太少；低端人力太多，中端人力和高端人力太少。如同一个社会要获得稳定和发展、人口结构必须往“纺锤型”发展一样，个险业务要获得长足发展，也必须通过一系列措施，努力使队伍结构往“纺锤型”发展，例如稳定20%的高价值人员，形成60%的中价值人员，控制20%的低价值人员。与“纺锤型”队伍结构相比，我们 “20%的高绩效人员、30%的中等绩效人员、50%的低绩效人员” 的队伍结构还有较大的改善空间。因此，关注20%高绩效群体的同时，我们需要关注80%的中、低绩效群体；提升高绩效群体绩效的同时，要使中、低绩效群体的人力结构发生变化，使更多的中、低端人力向中、高端人力转化，最终解决人力结构的“倒挂”问题。为此，针对不同绩效水平的销售人员进行差异化管理、改善队伍结构、盘活队伍人力，应成为今后一段时期个险销售队伍建设的重点内容。
基于以上的发展思路，我们提出了“532”经营策略，为团队经营者实施差异化管理提供具体的方法。所谓“532”经营策略，就是以成功创富为理念，以组织架构、制度经营为基础，以落实活动量管理和先进的销售技术为手段，将销售组织的人力按照不同的销售能力确定不同的绩效标准，有针对性地实施“差异化”的推进、指导措施，全面提升销售组织的整体绩效和个体效能。它呈现出以下五个特点：
1综合性：综合运用组织架构、制度经营、活动量管理、销售技术等管理方式和方法，提升经营品质和组织的自我发展能力；
2针对性：将团队人力划分为不同层次，确定推进重点群体，分类分级跟进督导；
3目标性：以量化考核为基础，对不同人群分别确定绩效目标，并形成团队的整体目标；...........