【资料简介】

困惑的根源
前段业务销售技能薄弱
后端管理水平不足

实动不稳定
节奏混乱

产能不高
亲访质量差
销售技巧弱
目标不统一
基础管理薄弱
业务员积极性不高

队伍不稳定
一天到晚要指标，要新单，要实动，要达成，忙忙乱乱……
天天都在追业绩，但是为什么总是和目标有差距？
这个月任务完成了，但是下个月呢？
为什么团队成员总是不能思想统一，目标不一致？
为什么新人不能在团队内很好成长和发展？
为什么队伍士气不高，作业的积极性打折？

我们的状态……
业务
队伍
期待的部组经营模式

业务平台稳定
队伍健康指标良好
工作有序轻松
团队上下同心
队伍热情有活力
理想工作
标准
工作畅想
实务篇
周工作要点
第一周（冲锋周）
分部经理
主管

1.利用小组例会，进行组内疑难单汇总，预估续收达成指标并上报分部经理。
2.利用二早，逐一核查本周组员活动量工具，并汇总上报。
3.有针对性的陪访组员，确保小组实动率达标。
4.对组员进行一对一的训练辅导，通关。

具体措施

续收:分部本月85%，过渡月92%，最终月95%
服务:上月分部亲访达标率100%
新单:分部实动率50%
会议：周例会（主管、分部）
训练：大练兵大比武

目标
续收：续收指标与分部一致，组疑难单汇总
服务：小组亲访达标率100%
主管陪访率30%
新单：小组实动率60%
会议：组周例会
训练：大练兵大比武的组内训练、辅导和通关
1.利用主管例会，明确本月指标进度情况（案例1）（业绩达成表，分公司或中支制作）
2.分部督训负责落实各项指标达成进度，并反馈
3.利用阶段总结会分析本周业务达成，提出下阶段工作要求
4.随机参加各小组会议，督导主管落实大练兵大比武等专项工作(会议记录)（案例2）

第二周（巩固周）
分部经理
主管

1.利用小组例会，督促过度月指标达成，重点解决疑难清单客户问题。
2.利用二早，逐一核查本周组员活动量工具，并汇总上报。
3.未开单人力陪访，确保小组实动率达标，组内绩优人员二单的推动。
4.实施大比武大练兵专项培训，对组员进行一对一的训练辅导，通关。

具体措施
续收:过度月92%
服务:分部亲访达标率100%
新单:分部实动率70%、推二单
会议：周例会（主管、分部）
训练：大练兵大比武，新人衔训

目标
续收：过度月93%
服务：小组亲访达标率100%
主管陪访率30%
新单：小组实动率75%
会议：组周例会
训练：大练兵大比武的组内训练、辅导和通关,
1.召开主管例会，进行上周工作汇报和本周工作安排，清零上周业绩，推动全员开第二单，指导督训追踪过度月指标达成情况。
2.组织安排新人衔训，指导主管落实，评估培训效果，有针对性的提出要求。（案例3）
3.利用阶段总结会分析本周业务达成，提出下阶段工作要求
4.根据业务发展需求，适时召开月中启动会。
第三周（加速周）
分部经理
主管

1.利用小组例会，督促本月指标达成，坚持标准化流程实施。
2.利用二早，逐一核查本周组员活动量工具，并汇总上报。
3.争取全员开单，重点督导绩优产能提升。
4.实现大比武大练兵专项培训，对组员进行一对一的训练辅导，通关。
具体措施

续收:本月88%
服务:分部亲访达标率100%
新单:分部实动率80%、推三单
会议：周例会（主管、分部）
训练：大练兵大比武

目标
续收：本月89%
服务：小组亲访达标率100%
主管陪访率30%
新单：小组实动率85%
会议：组周例会
训练：大练兵大比武的组内训练、辅导和通关,
1.召开主管例会，进行上周工作汇报和本周工作安排，推动全员开第三单，拉升分部产能，指导督训追踪本月指标达成情况。
2.组织绩优研讨会，分享并再次启动。